【课程目标】
感受：社会在变。管理必须要变。否则，公司危险，自己危险！
知道：必须用人力资本的思想、方法去做管理、领导
知道：必须用规范化、客观化的方法去进行人力资源管理
掌握：配合人力资源部门进行岗位分析的方法与工具
掌握：如何根据组织需要把人招到的方法
掌握：既能按照组织需要也能结合人才素养把人配置到适合的岗位的方法
掌握：客观测评员工素养的办法
掌握：配合人力资源部门设计结构化薪酬体系的方法
掌握：运用引导员工行为、影响员工思想、引导员工工作结果的绩效管理体系的方法
掌握：高效激励员工的方法
掌握：员工关系的工作方法
掌握：员工职业生涯的规划辅导与管理的方法
掌握：培养人才、留住人才、成就人才的方法
掌握：高效团队建设与管理的方法
【课程大纲】
分享与分析
我们认为员工和企业之间是什么关系
我们公司的战略是什么
我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
我们是如何设计招聘的
我们根据什么配置员工的岗位
我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求
我们做绩效管理的目的是什么
我们依据什么考核员工？为什么
我们的薪酬思想是什么
我们理解的人才开发是什么
我们培养员工的手段有哪些
什么是人性化管理
哪些因素会影响一个团队和谐、团结
第一讲新时代新理念新管理
1认清新时代
了解时代的变化
价值观
行业趋势
国家政策
城市发展
人口的智慧红利
科技与人的关系
中国制造2025
健康中国2030
人本社会
理解员工的变化
互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响
对人生追求
对自己未来的规划
求职心态
工作心态
对领导态度
对薪酬的要求
对跳槽的态度
2新的用人理念——人力资本管理
人力资本的概念
人力资本管理与人力资源管理的区别
3新管理
战略管理的BLM业务领先模型
什么是BLM业务领先模型
BLM的八个黄金准则
正式组织
组织架构与管理体系设计
工作方式、环境与工作关系设计
新的组织设计、工作关系案例
小米的粉丝员工
京东的“京东众包
阿里巴巴的“中台战略””
华为的“眼镜蛇组织
网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品
百度云：“智慧分身”的盈利
人才
组织氛围与文化
执行系统点检图
战略意图与业务设计一致性点检图
第二讲战略人力资源管理与人力资源规划
1人力资源管理必须符合战略要求
什么是战略
战略对人力资源管理的决定作用案例解析
2如何设计岗位：人力资源规划与工作分析
人力资源规划的内容
人力资源规划的基础准备：工作分析
组织结构设计
工作设计、用工设计与岗位设计
岗位分析与评价
工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪
岗位素养模型由谁确定
岗位素养模型的结构化要素
任职能力要素
关键任职能力的标定
分组演练：岗位素养模型要素的清单
人才测评
人才测评的原则
人才测评的组织方法
人才测评的工具
罗克奇价值观调查表（演练）
职业价值观类型（演练）
PDP天赋人格
心理测验的MBTI量表
“大五”人格问卷（演练）
行为观测法
行为锚定法
行为表演法
实操演练法
文件筐
管理游戏
无领导小组讨论（演练）
公文写作
公众演讲（演练）
案例评点法（演练）
人际影响力测评
专业影响力测评（演练）
贝尔宾团队角色认知测评
第三讲员工招聘与配置
如何招聘到组织需要的人
如何确定应聘条件
行为事件访谈法的操作要领
行为事件访谈法的话术案例
行为事件访谈法演练
如何配置与管理一个高效团队
配置概念
配置分类
配置内容
配置原则
团队运作机制的设计方法
团队制度的设计方法
工作流程的设计方法
工作流程优化的方法、工具
制度问题案例与解析演练
流程问题案例与解析案例
强化组织承诺的方法
滋生政治行为的组织七特征
调整领导方式的五种情况
自测：管理风格调查表
测试：管理容忍度量表
压力管理：组织管理改善的九个要点
领导者个人对员工影响与塑造的方法
安慰剂效应（自我心理暗示）
自设底线
计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）
信任/信用是资本/成本
过度辩证假说（外在奖励减少热情）
轭狗电击效应（了解缘由）
激励针对行为
空间改变交际度、亲密度
因果地图
替代经验辅之以实际经验
关注关键行为
厌恶疗法
群体行为/乐队花车效应
突破“可接受”的“发展受阻”
社会认同、同侪激励
破窗理论
用数据改变表征直觉推理
幼鹅效应（认可、跟随初识）
羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）
锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）
免费效应（免费是最贵的）
可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）
高估已有
行为、后果可视化
预期决定评价
让正确行动更易执行
关注过程
多看效应
范畴效应
鸟笼效应
环境效应
霍桑效应
空白效应
库里肖夫效应
替代效应
心理摆效应
第四讲员工培训、培养与开发
培训思想
设计与运作“针对问题解决”的培训
战略支持型培训
职业规划支持型培训
员工在职培养与开发工具
常用员工培养方法
职务轮换
设立副职
临时提升
非正式组织角色
临时委员会任务委派
工作非制度性扩大化
工作非制度性丰富化
学习与研讨
职业规划辅导
在职管理人员管理技能开发方法
第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励
薪酬的结构
外在薪酬
内在薪酬
讨论
最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
您作为管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
薪酬系统设计的基本原则
薪酬制度常见问题
薪酬结构策略
薪酬水平的确定
3P工资体系
3P工资体系的构成
3P体系各部分的作用
结构化薪酬体系的要素清单
激励方式设计与实施
激励内容的选择
激励媒介的选择
内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用
从激励的ERG理论看薪酬设计
第六讲强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式
绩效体系的构成
绩效思想
绩效能够达到什么目的
绩效为什么要考核素养
绩效为什么要考核行为与过程
绩效为什么要考核结果
绩效考评结果能应用在哪些方面
绩效管理流程与制度
绩效考核与结果应用
绩效考核方式的选择
为什么一定要选择客观化考核方式
为什么要量化考核
如何量化考核
绩效指标的设计原则
绩效指标设计的SMART原则
绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
绩效指标体系的设计方法
绩效指标设计组织方法
要素图示法（演练）
问卷调查法（演练）
个案研究法
面谈法
经验总结法
头脑风暴法
绩效指标的类型
KPI（关键绩效指标）
PRI（组织职能指标）
PCI（岗位胜任力指标）
WAI（工作态度指标）
NNI（否决指标）
MBO（目标管理法）
OKR（目标与关键结果）
KRA（关键任务领域）
第七讲员工关系与劳动用工
劳动用工
用工思想
用工策略的类型
用工策略对企业其它工作的影响
员工关系
员工人生目标与员工发展
员工职业规划与员工发展
职业锚
职业规划的结构与重点
如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”
如何帮助员工提高职业安全感与成就感
